La problématique du recrutement d’un Product Manager se pose pour tous nos clients, que ce soit pour des entrepreneurs en Start-up, des Chief Product Officiers dans des entreprises de taille moyenne ou des dirigeants de grand groupe dont le portefeuille produit grossit.
En France le recrutement d’un Product Manager reste délicat car ces profils sont encore assez rares : Cependant sous l’influence du milieu des start-ups, ce profil devient de plus en plus courant dans les organisations , les équipes traditionnelles devant évoluer vers une vision produit et acquérir des compétences en management de produit, ce qui engendre des besoins nouveaux de recrutement sur ce type de profils.
Dans cet article nous identifions les différents profils dont vous aurez besoin dans votre équipe en fonction du cycle de vie de votre Produit, comment les évaluer et où les trouver.
La métier de Product manager. Définition, enjeux
En réalité le Product Management est une discipline ancienne que les grandes entreprises industrielles ont travaillé théorisée, processée et cadrée mais le Product management traditionnel englobant tout le marketing mix et les fameux “4P”: la politique de produit (product), la politique de prix (price),la politique de distribution (place) et la politique de communication (promotion) semble dépassé aujourd’hui dans la tech.
Le métier de Product Manager tel qu’on le connaît aujourd’hui a émergé chez les éditeurs de logiciels puis chez les pure players du secteur digital et chez les start-ups qui ont construit leur modèle économique sur le digital.
Comme souvent les changements sont venus historiquement de la Silicon Valley. En introduisant un mode de fonctionnement agile par sprints et une manière nouvelle de faire du projet avec un mode de fonctionnement novateur, les acteurs de la scène tech californienne ont largement contribué à réinventer le métier. C’est ainsi qu’est né le profil de Product Manager à la croisée du business, de la tech avec un focus important sur l’expérience utilisateur.
Avec les méthodes de développement agile les équipes sont désormais capables de “mettre en prod” de plus en plus fréquemment un code de qualité. Le processus de conception est devenu de plus en plus itératif. Ces standards de conception tendent à se démocratiser dans d’autres secteurs.
Par la suite le profil de Product manager a « infusé » en quelque sorte dans d’autres secteurs qui se sont inspiré de ce nouveau mode de product management qui avait émergé dans le soft pour l’appliquer dans leur domaine. Et ce modèle gagne aujourd’hui du terrain. Presque tous les pure-players ont aujourd’hui un Chief Product Officer.
La culture produit se répand, le leadership d’Apple dans le secteur avec des produits très travaillés au niveau du design a laissé des traces.Les entrepreneurs sont de plus en plus conscients que leur succès dépend de la construction du meilleur produit possible.
Le métier de Product Manager tel que nous connaissons aujourd’hui se trouve à la jonction entre deux univers, le domaine tech et la sphère business. C’est pour cela que les bons profils aujourd’hui sont généralement des profils capables de concilier tech et business, la condition sine qua non pour faire d’un produit un succès.
Un des écueils est en effet le manque de dialogue et de compréhension entre les équipes marketing et les équipes techniques. Les marketers imaginent des produits ultra-innovants mais pas toujours connectés à la réalité ni en phase avec les possibilités et les contraintes techniques faute d’ avoir consulté les équipes de développeurs en amont. Le rôle du Product Manager est justement de s’assurer de la cohésion entre ces différents acteurs au sein de l’entreprise.
Dans le digital, le Product Management numérique se concentre quasi exclusivement sur le produit avec pour objectif d’offrir une expérience client unique et différenciante.
Le rôle du Product manager est d’imaginer des produits qui apportent de la valeur aux utilisateurs. C’est lui qui est chargé de définir la vision du produit, de la vendre et de la diffuser en interne comme en externe, et, chez un éditeur de logiciel par exemple qui fait le lien entre le métier et les développeurs.
Son rôle est donc de dire quel produit faire, pour qui, et de fixer la feuille de route pour le développer étape, par étape. Un Product Manager doit avoir la vision long terme et les étapes opérationnelles successives pour aboutir au résultat voulu.
Cette valeur ne se limite plus d’ailleurs aux aspects fonctionnels mais constitue un tout englobant différents critères. En effet le métier de Product Manager se transforme et prendre en compte des aspects de plus en plus design et expérientiels.
Quels profils de Product Manager recruter, comment les évaluer ?
Aujourd’hui, le métier est relativement mature. Le rôle du Product Manager apparaît désormais dès l’origine dans la vie d’une startup, et il évolue ensuite en fonction de l’évolution de l’entreprise quand apparaissent des problématiques de scale avec des grandes équipes produit.
Le recrutement sur ces nouveaux métiers implique une bonne connaissance des ces métiers, or tous les recruteurs ne maîtrisent pas l’évaluation de ce type de compétences nouvelles. Il s’agit pourtant évidemment d’un aspect clé dans la réussite de ces recrutements : comment bien évaluer le potentiel et les expériences pertinentes pour détecter les bons profils sur ces postes ?
Pour déterminer quel profil recruter il est nécessaire de savoir où en est l’entreprise dans son développement.
Les profils ne seront pas les mêmes selon qu’on recrute pour une start-up, scale-up, ou un groupes car le niveau de maturité dans la gestion produit n’est pas le même au sein de ces structures.
La maturité d’un produit ou d’une entreprise sont les facteurs majeurs qui influent sur l’organisation des rôles responsables du Produit. Une jeune start-up n’aura pas besoin des mêmes compétences ni des mêmes processus qu’une organisation ayant un portefeuille de produits matures.
Différentes phases peuvent être identifiées qui détermineront des profils différents en fonction du stade où se situe l’entreprise vis-à-vis du cycle de vie de son produit :
1.Phase d’invention et de lancement du produit
2.La phase de croissance –préalable à l’adéquation produit/ marché
3.La phase de croissance postérieure à l’adéquation produit/ marché
4.La phase de maturité et d’industrialisation du produit
En identifiant l’étape du cycle dans laquelle se trouve votre Produit, il sera plus facile de déterminer le profil qu’il faut recruter.
1. Le Product Manager créateur ( Phase d’invention et de lancement du produit)
Dans les startups, le rôle de Product Manager apparaît de plus en plus tôt dans les recrutements.
Bien souvent le fondateur d’une start-up jouera le rôle de Product Manager, car c’est lui qui a imaginé un nouveau produit ou service.
Mais dans certains cas, dès le début d’un projet d’entreprise, les entrepreneurs avec un profil plus business ou commercial éprouveront le besoin de recruter un Product Manager plus technique venant de ce métier.
Aujourd’hui sur des produits technologiques assez techniques (conception d’un nouveau moteur de recherche, d’une nouvelle application, de nouveau algorithmes pour l’exploration de données) les bonnes intuitions et les idées nouvelles ne suffisent pas, elles doivent être ancrées dans le réel et il sera donc souvent nécessaire de faire appel à un spécialiste connaissant le sujet et aguerri à la conception de nouveaux produits.
Ce type de Product manager travaillera généralement sur les premières fonctionnalités du produit dans l’ objectif de générer de l’acquisition auprès des premiers utilisateurs.
Ce premier « Product Manager » se rapproche d’un profil de chercheur, son rôle sera de défricher le terrain, de valider le concept général, de concevoir l’architecture générale du produit, de réaliser le premier prototype et de lancer la première version. Dans cette phase le product management est en effet encore en phase d’expérimentation. Au besoin il pourra faire appel à des bêta-testeurs pour tester les premières versions.
2. Le Product Manager Pionnier (Phase de croissance préalable à l’adéquation produit/ marché)
Avant d’espérer se développer à moyen terme et de réaliser des premières levées de fonds conséquentes votre entreprise doit atteindre un certain niveau d’adéquation produit/ marché. Il s’agit d’un prérequis incontournable. Il s’agit de la phase où votre produit rencontre son marché et il faut qu’ un certain nombre de clients manifeste un intérêt certain pour le produit.
C’est dans cette phase que le recrutement d’un bon Product Manager « pionnier » s’avérera déterminant.
Si cette adéquation n’a pas encore été atteinte par votre produit son rôle consistera à chercher cette adéquation : par exemple en faisant pivoter le produit, c’est-à-dire en cherchant un nouveau problème à résoudre avec une nouvelle solution ce qui revient un à chercher un nouveau produit à mettre sur le marché ou en tous cas à le repenser pour qu’il rencontre les attentes des utilisateurs..
Lors de cette étape préalable les Product Managers seront de type « Pionniers » car ils devront explorer de nouvelles pistes et prendre des risques. Ces profils doivent donc avoir une dimension créative, être capable de penser en dehors des sentiers battus, de déplacer les lignes, et de penser les problèmes de manière neuve.
En termes de méthodologie ces Product Managers doivent donc maîtriser les technique de compréhension des problèmes utilisateurs en menant des interviews, en réalisant des prototypes, en étant attentif aux détails, à la finition et au bon time to market des fonctionnalités.
Pour ces profils il est pertinent de s’orienter sur des profils polyvalents, plutôt full-stack que spécialisés, capables aussi bien de faire certains choix stratégiques structurants que de remédier à des problèmes très pratiques et concrets, ou de faire des présentations produits lors de salons ou auprès d’influenceurs et d’investisseurs.
Ces profils doivent allier des compétences UX, commerciales, mais aussi un background technique.Dans le secteur tech par exemple, ils doivent savoir aussi bien mener des tests utilisateurs en amont que mettre les mains dans le backlog et faire du delivery.
3. Le Product Manager « Stabilisateur »(Phase de croissance postérieure à l’ adéquation produit/ marché)
Une fois que le Produit a atteint un certain niveau d’adéquation avec le marché et qu’il rencontre un certain succès, des problématiques de croissance vont se poser. Il va être nécessaire de renforcer l’équipe produit afin de faire face aux besoins en développement.
Les profils à recruter dans une telle phase seront nécessairement différents.
Le Produit va connaître moins de changement et de réorientations, les efforts de conception et de développement produit vont se concentrer sur la finition, de nouvelles fonctionnalités, ou la déclinaison de différentes versions s’adaptant à différents verticaux et ayant été identifiés comme porteurs pour le produit.
A ce stade il est utile de scinder les équipes en profils de Product Owners « clients » et de « Product Managers plus orienté « produit » ou des Products Owner.
Les premiers profils (« client ») seront plus en contact avec les attentes du marché, occupés à identifier et suivre de près les besoins des utilisateurs. Ils doivent prioriser les futurs développements, en fonction des retours des clients. Chaque choix de nouvelle fonctionnalité livrées doit être pensée en fonction des revenus à facturer au client.
Ces profils se concentreront sur la définition des profils utilisateurs et la spécification des user stories et de manière générale l’analyse des données des utilisateurs. Les seconds « produit » se concentreront sur la préparation des sprints, le test des fonctionnalités livrées par les développeurs et de manière générale sur l’innovation, la veille technologique, bref l’aspect technique du développement des produits.
Dans les grosses équipes des profils de Chief Product Managers assureront la bonne communication et la bonne synergie entre ce types de profils en implémentant une culture agile afin que le processus de développement du produit reste toujours centré client.
Le rôle de ces deux types de profils sera moins dans la création ex nihilo de nouveaux produits que dans l’amélioration de ce qui fonctionne déjà. Les profils de Product Managers convenant pour ce type de recrutement seront des profils passionnée d’optimisation, avec un sens fort de l’organisation et de la structuration, ayant une forte culture de la croissance et du développement. En termes de personnalité ce sont des perfectionnistes, organisés, peut-être un peu moins porté sur la créativité pure.
Lorsque le Produit connaît un véritable succès, l’équipe grossit et doit se structurer, les profils se spécialisent :
4. Les Profils spécialistes : Product Designers, Growth Product Managers, Data Product Managers, Data-scientists ( phase de maturité et d’industrialisation)
Il est possible de compléter les compétences en recrutant des Product Managers avec une sensibilité Product Design si les profils en poste sont des profils plutôt techniques ou recruter des profils spécialisés en marketing et promotion de nouveaux produits pour faire décoller la notoriété du produit : Growth Product Managers ou Growth Marketing Managers.
Pour renforcer la connaissance client, rationaliser les processus internes et affiner la connaissance marché des profils de Data Scientists sont aujourd’hui recrutés par les grosses structures.
Enfin le passage à l’échelle et la monté en volume de production nécessite la présence de profils plus centrés sur l’organisation, la structuration, des profils capables de travailler sur différentes lignes de produit .
Ces Product Managers doivent intégrer la vision stratégique et parvenir à opérer des choix, entre différents Produits. Leur rôle est de concevoir des “plateformes”, de travailler à l’industrialisation des processus, l’“usine” pour assurer la montée en charge de manière fluide et sans heurts.
Ces profils auront des compétences en management, avec une vision transversale, habitués à travailler avec différents services.
Les Growth Product Managers par exemple se concentreront sur l’acquisition de nouveaux utilisateurs en ajoutant des fonctionnalités .Leurs cibles seront plutôt les utilisateurs tardifs ( les Late Adopters.). En s’appuyant sur des recherches quantitatives ou qualitatives, de la veille concurrentielle ils « peaufineront » le produit en vue d’’optimiser de la conversion et de la rétention. Il veilleront à résoudre tous les problèmes susceptibles de freiner la croissance du produit.
Les Product Managers orientés optimisation ou les Data Scientists dans le digital ou le software travailleront quant à eux exemple sur des sujets d’acquisition : les parcours d’inscription, de conversion, de désinscription, etc… en récoltant les données et en utilisant des techniques d’ A/B testing ou de Heatmaps.
L’évaluation des compétences d’un Product Manager
Le recrutement d’un Product Manager exige de savoir évaluer à la fois des compétences générales de l’ordre du savoir être (soft skills) ainsi que des compétences métier plus techniques propres à la gestion du cycle de vie d’un produit dans un secteur spécifique.
Les soft skills et compétences business
Ces compétences forment en quelque sorte le tronc, ou le socle de compétences de base incontournables, il s’agit plus de traits de personnalités, de compétences qui ne sont pas propres au métier de Product Manager mais sans lesquelles il serait difficile d’être un bon Product Manager : transmission fluide des informations, qualités organisationnelles, capacité à diriger les équipes, à gérer des situations de crise, à communiquer de manière claire sur les objectifs, la roadmap produit, le contexte et les enjeux sous-tendant le lancement de tel produit.
Pour évaluer ce type de compétences voici quelques exemples de questions utiles :
- Comment définiriez-vous le métier du Product Manager, quel est votre vision du métier ?
- Comment intégrez-vous les besoins des utilisateurs dans la conception des produits sur lesquels vous travaillez ?
- Comment communiquez-vous votre roadmap à votre équipe et aux décideurs ?
- Comment impliquez-vous vos équipes dans le travail, quel est votre mode de management ?
- Avez-vous eu une situation de crise à gérer concernant un produit ? Comment l’avez-vous géré ?
- Avez-vous déjà été confronté à une décision de votre direction allant à l’encontre de votre stratégie produit ou dommageable pour le client final ? Si oui, comment avez-vous réagi ?
- Pourriez-vous nous parler d’ un produit qui a connu un grand succès ? Qu’est-ce qui a fait le succès de ce produit ?
- Comment encourager et stimuler l’innovation au sein d’une entreprise ?
- Quels KPIs business suivez-vous dans votre projet actuel ?
- Quelle a été votre plus grosse erreur produit ?
Compétences UX et analytiques
L’utilisateur est désormais au centre de toute réflexion produit. Le e-commerce, le secteur tech ont fortement poussé en avant la culture UX. Penser UX est donc devenu un incontournable pour un bon Product Manager. Les produits doivent correspondre à des besoins réels et les fonctionnalités doivent répondre de manière très concrète à ces besoins sans provoquer de frustrations ou de gêne du côté du client ou de l’utilisateur.
La mission du Product Manager implique de plus en plus de pouvoir mesurer ce niveau de satisfaction et de l’intégrer dans l’évaluation de son produit pour apporter des corrections, des nouvelles fonctionnalités, dans une démarche d’amélioration continue pour coller toujours plus près aux attentes des consommateurs.
La démarche de Product Management est donc de plus en plus « data driven », aussi les candidats doivent être à l’aise avec le maniement des chiffres, et avoir l’habitude de les utiliser pour s’informer sur la performance des produits, le comportement et les attentes des utilisateurs.
Quelques questions qui peuvent être utiles en entretien pour évaluer la culture UX des candidats et leur culture analytique :
- Qu’est-ce qu’un point de douleur ? Comment l’identifiez-vous ?
- Comment identifiez et définissez-vous une vraie problématique utilisateur, un vrai besoin ?
- Comment collectez-vous les retours utilisateurs ?
- Quelle place réservez-vous à ce travail dans votre méthodologie globale ?
- Quels outils utilisez-vous pour collecter ces retours ?
- Comment évaluez-vous la performance d’un produit?
- Pouvez-vous citer un cas où vous vous êtes appuyé des donnés chiffrées pour prendre une décision concernant votre produit?
- Quels outils d’analyse et suivi utilisez vous, pourquoi ?
- Quel niveau de confiance accordez-vous aux données quantitatives ?
- Vous est-il arrivé d’analyser une situation complètement différemment votre équipe ou votre hiérarchie ?
Comment attirer les bons profils et les fidéliser? Le sourcing
La rareté des profils sur le marché qui doivent combiner des compétences techniques, mais également des compétences business ainsi que la maîtrise de la data, rend la tâche des recruteurs compliquée !
En moyenne, un Product Manager peut avoir 3, 4 opportunités différentes en parallèle.
Aussi, vous devrez faire preuve de force de persuasion, voire de séduction pour leur donner envie de travailler chez vous.
Il faut pouvoir « vendre » son projet aux candidats potentiels en jouant sur les leviers qui leur parlent.
Le sens du projet, la dynamique entrepreneuriale de l’entreprise, la part de responsabilités qu’ils auront, l’aspect innovant du produit, son utilité, l’ambition de la société, ses moyens, la culture produit, une vraie vision client et une roadmap claire sont des facteurs clés.
Afin de détecter les bons candidats au bon moment il est important d’entretenir un vivier de candidats potentiels, par le biais du réseau afin de pouvoir l’activer une fois les postes ouverts et de multiplier les pistes de sourcing (Jobboards, réseaux sociaux, cvthèques, moteurs de recherche etc…
Mais bien souvent pour une petite structure ou une structure n’ayant pas d’équipes de recrutement dédiée, les ressources en interne pour mener à bien ce type de recrutement font défaut.
Faire appel à un cabinet d’approche directe et de chasse vous permet dans ce cas d’entrer en contact de manière ponctuelle avec une communauté de talents que le cabinet entretien et qu’il connaît. Vous bénéficiez ainsi sa force de frappe qu’il met à votre disposition sur un temps donné.
Son objectif sera de vous présenter un maximum de candidats sur un profil donné dans un temps relativement court. Vous ne perdez pas de temps sur le sourcing des candidats extrêmement chronophage et vous vous concentrez sur le choix de candidats préqualifiés.
Conclusion: savoir sortir des sentiers battus pour déceler les profils à potentiel
Il faut bien sûr éviter l’écueil consistant à parachuter des chefs de projet experts métiers sur un rôle de Product Manager, mais étant donnée la pénurie de profils il faut aussi parfois accepter d’élargir le champs de recherche et savoir déceler un potentiel.
Parfois le titre d’un CV est trompeur, le meilleur candidat n’est pas forcément celui qui a le bon titre et les bons mots clés sur son CV. A l’expérience, on se rend compte que des profils de Business Developer, Operations, Customer Success Manager, Développeurs, des Consultants en stratégie, des Chefs de projets techniques ou des Product-Onwers fonctionnels peuvent devenir de très bons Products-Managers, à condition qu’ils aient les bons soft-skills pour le rôle.
C’est dans ce travail de détection du potentiel et d’évaluation des compétences que peuvent également vous accompagner de chasseurs de têtes spécialisés.
